Esta entrada de Blog nace de un trabajo de tesis de Maestría en Economía de la Universidad del Rosario. Agradecemos a Vox.LACEA por brindar este espacio a nuestros estudiantes.

La actividad innovadora permite abrir oportunidades de mercado para empresas nuevas a la vez que posibilita que las empresas establecidas puedan lidiar con tecnologías nuevas y disruptivas, logrando de esta forma mejorar de manera continua sus capacidades existentes (Cefis & Marsili, 2004). La promoción de programas de política pública dirigidos a mejorar las capacidades de innovación de las empresas ha crecido en América Latina dados los efectos positivos de los mismos sobre la productividad y la competitividad de los países (Crespi et al, 2011). No obstante, aún falta explorar más detalle la forma en que estos programas afectan las empresas, especialmente a los tipos de trabajadores a los que se orientan tomando en cuenta la función que desempeñan en las empresas, operativa o gerencial.

La innovación tradicionalmente se ha entendido como la creación de un producto o servicio que antes no existía en el mercado o la mejora en procesos a través del uso de tecnología. Sin embargo, la innovación puede ser una nueva práctica organizacional, estrategia de marketing o el diseño de un nuevo modelo de negocios, que además de introducir una novedad en el mercado debe ser implementada para considerarse innovación (Atkinson & Etzel, 2012; OECD, 2015; OECD/Eurostat, 2018).

Ateniendo esta forma de interpretar la innovación, en Colombia se diseñó el programa Alianzas para la Innovación en el año 2009 en donde se combinó la participación pública y privada para la implementación de la política a partir del año 2011. Este programa buscaba dar respuesta a la necesidad de potenciar la competitividad y la productividad de las empresas de cualquier tamaño o sector a través de la generación de habilidades en innovación de manera gratuita.

Este programa diseñó una ruta de innovación en la cual los empresarios pasaban por tres fases: mentalidad y cultura, en el cual aprendían conceptos de innovación; formación, en donde de forma didáctica se construía la estrategia y procesos de gestión de innovación a la medida de la empresa, cuyo resultado final era el diseño de un prototipo de innovación; y, finalmente en la implementación, algunas empresas eran seleccionadas para poder probar su prototipo en el mercado con acompañamiento técnico y ayuda financiera.

La idea central del estudio fue identificar el impacto sobre la generación de empleo formal y supervivencia de las empresas que fueron elegidas para implementar su prototipo de innovación comparado con aquellas que se formaron, pero no lo implementaron. Este análisis se elaboró para las Fases 2 y 3 del programa que se llevó a cabo de forma idéntica y tuvo lugar en los años 2014-2017).

Para hacer el análisis de estas dinámicas se utilizó información de dos registros administrativos que aportan (i) la información longitudinal de las empresas y (ii) el número de empleados que contratan de manera formal para el periodo 2013-2018.

El ejercicio supuso un reto importante pues pudo darse un proceso de autoselección de las empresas para acceder al programa a pesar de ser gratuito. Para abordarlo, se comparó los grupos de empresas basado en la probabilidad de que éstas hayan sido formadas fueran seleccionadas teniendo en cuenta sus características iniciales. A continuación, se usó un método de diferencias en diferencias para estimar el efecto sobre el empleo y modelos de duración para estimar el impacto en la tasa de supervivencia de las empresas.

Al realizar las estimaciones se encontró que el efecto sobre el empleo es nulo. La tasa de creación de las empresas decrece en pequeñas magnitudes años después de que la empresa implementó su prototipo de innovación sin embargo no es estadísticamente significativo.

Este resultado puede atribuirse al corto tiempo en el cual se elaboró el análisis, pues la empresa puede generar primero mejoras en sus ingresos en caso de tener éxito con su prototipo de innovación, y sólo tras este tiempo puede lograr expandirse y de esta forma incrementar su planta de personal formal.

Para el caso de supervivencia de las empresas, se utilizó el estimador no paramétrico de Kaplan-Meier y una regresión de Cox. La tasa de supervivencia de las empresas que implementan un prototipo de innovación tras haber sido formadas es entre 5 y 7 puntos porcentuales más alta que para las empresas de comparación, aquellas que se formaron, pero no fueron seleccionadas y cofinanciadas para implementarlo (Gráfica 1).

También se encuentra que, si se separa por tipo de innovación, las empresas que innovaron en un producto o servicio tienen una tasa de supervivencia 9.05 puntos porcentuales más alta que las que lo hicieron en procesos, estrategias de marketing o modelos de negocio.

Finalmente, se encuentra un resultado muy favorable en mejoras de capacidades de los empleados de las empresas que participaron del programa. Al dividir los empleados formados en el programa entre “cuello blanco” (posiciones de decisión gerencial o administrativa) y “cuello azul” (posiciones con tareas manuales u operativas) se encuentra que, cuando las empresas que implementaron y sus empleados formados son únicamente del tipo “cuello azul” la probabilidad de sobrevivir en el mercado es de 78.29% al cabo de cinco años tras su inicio de operaciones.

Por otro lado, si los empleados son únicamente del tipo “cuello blanco” esta probabilidad es del 64,80%, y cuando son formados los dos tipos de empleados por empresa en cantidades iguales la tasa se reduce a 50%. Esto puede explicarse dado que los trabajadores que conocer en mayor detalle los procesos operativos de la empresa les resulta más sencillo aplicar mejoras y transferir conocimiento a los demás trabajadores que quienes se encargan de tomar decisiones exclusivamente.

La orientación al aprendizaje es fundamental para la innovación. Los resultados se asemejan a lo indicado por Saunila (2017) y Saunila et al (2019), el desarrollo del know-how está asociado positivamente al desempeño de la empresa desde la perspectiva de los empleados mientras que para la gerencia no es influyente.

Estos resultados respaldan el que las empresas requieren mejorar la base de conocimiento de sus empleados y así tener mejores capacidades para innovar y por esta vía lograr un mejor desempeño, lo cual puede observarse a través de mejoras en la tasa de supervivencia de las empresas.

En cuanto a la creación de empleo formal, se espera tener un mayor tiempo para analizar este resultado puesto que el programa se analizó para el periodo 2014-2017 y puede resultar insuficiente para observar un efecto significativo estadísticamente.

Referencias:

Atkinson, R. & Ezell, S. Innovation economics. New Haven: Yale University Press., 2012

Cefis, E. & Marsili, O.A Matter of Life and Death: Innovation and Firm Survival. ERIM Report Series Reference No. ERS-2004-109-ORG, 2004

Crespi, G., Maffioli, A. & Meléndez, M.Public support to innovation: the colombian COLCIEN-CIAS’  experience.  Social Sector Science and Technology Division.  Inter-American Development Bank., 2011.

OECD. Frascati Manual 2015: Guidelines for Collecting and Reporting Data on Research and Experimental Development, The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities. Paris: OECD Publishing, 2015.

OECD/Eurostat. Oslo Manual 2018:  Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation (4 ed.). Luxemburgo: OECD Publishing, Paris/Eurostat, 2018.

Saunila, M., Ukko, J., Rantala, T., Nasiri, M. & Hannu R. Preceding operational capabilities asantecedents for productivity and innovation performance. Journal of Business Economics (2020) 90:537–561, 2019.

Saunila, M. Innovation capability in achieving higher performance: perspectives of management and employees. Journal Technology Analysis Strategic Management, Volume 29, pages 903-916,2017.